La importancia de las empresas familiares es cada vez más reconocida en todo el mundo. Su capacidad para generar valor y empleo es una de las características más destacadas por los especialistas que estudian sobre el nacimiento, composición y desarrollo de estas organizaciones.
Según el Manual IFC de Gobierno de Empresas Familiares de la Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés), el brazo financiero del Banco Mundial, esta clase de unidades productivas son el formato de organización comercial más antiguo y predominante y representan hoy el 70% del total de empresas en actividad en muchos países, donde juegan un rol clave en el crecimiento económico, especialmente en Latinoamérica donde contribuyen con alrededor del 60% del PBI agregado de la región.
Sin embargo, el capítulo latinoamericano de la última encuesta global de KPMG y STEP sobre empresas familiares en el mundo señala que, en contraste con lo anterior, la evidencia también marca que la mayoría de estas firmas tiene una tasa de supervivencia relativamente corta y alrededor del 95% no sobrevive más allá de la tercera generación.
En la Argentina, según datos del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), un 35% sobrevive a la primera generación; un 10%, a la segunda y sólo un 2%, a la tercera.
De acuerdo al estudio de KPMG, publicado en abril pasado, es «determinante en este desenlace la falta de preparación que generalmente demuestran las generaciones posteriores a la fundadora en aspectos decisivos como la capacidad de gestionar en los períodos de crecimiento y expansión, especialmente durante las crisis».
Al conflicto generacional se suma el choque de visiones empresarias. Cuando las segundas generaciones se incorporan a la empresa en muchos casos cuentan con un mayor nivel de estudios que los propios fundadores. Estudian, se perfeccionan y se incorporan con la idea de ´cambiar la forma en la que se hacían las cosas´. Buscan mayor profesionalización de los procesos, tratan de llevar a la empresa al próximo nivel e introducen nuevas herramientas financieras como el endeudamiento. Hasta entonces, la mayoría de las empresas solo crecen gracias a la reinversión de utilidades. Gracias al perfil ´avaro´ del abuelo fundador.
En un sentido estricto, se considera que hay «empresa familiar», cuando los integrantes de una familia dirigen, controlan y son propietarios de una empresa, que es su principal medio de vida, y tienen la intención de que lo siga siendo en el tiempo y donde existe una marcada identificación entre la suerte de la familia y de la empresa.
En nuestro país, la administración del patrimonio familiar es una rama específica de lo que se llama administración de grandes patrimonios, que precisamente es requerido, en gran medida, por familias empresarias.
Lo que sucede más a menudo al buscar invertir su capital es que arman gradualmente un fondo de reserva que puede quedarse dentro de la misma compañía o bien en cabeza del empresario a través de la distribución de dividendos, por ejemplo.
Dependerá del perfil inversor. Si es la misma empresa, generalmente busca armar un fondo líquido de reserva. Si se trata del grupo familiar probablemente invierten pensando en su descendencia. El objetivo es que el patrimonio, el legado y la empresa, trascienda a las próximas generaciones.
Según la misma investigación de KPMG, esos objetivos a largo plazo fueron claves, precisamente, en la fuerte demostración de resiliencia frente a la pandemia que hicieron las empresas familiares latinoamericanas. En particular, consigna el estudio, las empresas familiares de Argentina se mostraron menos afectadas por el Covid en términos relativos.
Cuando están debidamente organizadas, esta clase de empresas son más exitosas que las no familiares, más allá de las estadísticas, las definiciones que hablan de primeras generaciones austeras, segundas profesionales y terceras despilfarradoras son solo estereotipos.
La clave, es que las compañías familiares implementen, debidamente asesoradas, un sistema administrativo contable que se base, en lo posible, en la existencia de un protocolo familiar, esté planificada la sucesión del fundador, impere la profesionalización de la gestión y haya órganos de gobierno transparentes con miembros de la familia que lo integren por mérito propio y con medición del desempeño a través del desarrollo de tableros de comando.
